Бессмысленность поиска примеров.
Копирование методов успешных компаний - одно из препятствий преобразованиям (Э. Деминг)
Источник основного материала: [2] - У. Эдвардс Деминг, "Выход из кризиса: Новая парадигма управления людьми, системами и процессами" / "Out of the Crisis", W. Edwards Deming — М.: Альпина Паблишер, 2017. Научные редакторы Ю. Рубаник, Ю. Адлер, В. Шпер. Приобрести книгу можно в издательстве Альпина Паблишер .
Материал подготовил: научный директор Центра AQT Григорьев С. П .
Бесплатный доступ к статьям нисколько не уменьшает ценности изложенных в них материалов.
«Нет ничего необычного в том, что консультантов просят привести примеры успешных применений для аналогичных линий продуктов. Один человек спрашивал, можно ли использовать методы из этой книги в производстве инвалидных колясок. Другой хотел узнать о производстве компрессоров для кондиционеров: знаю ли я какие-нибудь примеры? Третьего занимал вопрос управления больницей: можно ли там применить 14 пунктов? Еще один интересовался применением в крупной бухгалтерской фирме. А другой человек спрашивал о возможностях приложения принципов, изложенных в этой книге, к производству автомобилей, как будто он ничего не слышал о японских заводах. Один банкир интересовался, можно ли найти им применение в банках.
Один человек только что позвонил мне из Йоханнесбурга с предложением: он приедет сюда и вместе со мной посетит шесть успешных компаний. Он сказал, что ему нужны примеры.
Мой ответ на такие предложения один: сколько бы примеров успехов или неудач повышения качества и производительности вы ни рассмотрели, это не поможет вам предсказать, достигнет ли успеха компания, затеявшая перемены. Её успешность зависит целиком от знаний менеджментом 14 пунктов , болезней и препятствий и от тех усилий, которые он сам готов приложить.
Типичная ситуация: менеджмент компании горит желанием улучшить качество и производительность, но совершенно не понимает, как это сделать. В поисках просвещения посещает другие компании, на первый взгляд благополучные. Там этих менеджеров принимают с распростертыми объятиями, и начинается обмен идеями. Они (визитеры) узнают, как работает компания, отчасти это может случайно совпадать с 14 пунктами. Не пользуясь руководящими принципами, и те и другие плывут по течению. Ни одна из компаний не знает, какие процедуры верны или неверны и почему. Вопрос не в том, успешен ли бизнес, а в том, почему он успешен и можно ли было сделать его еще более успешным. Можно только надеяться, что посетителям понравится экскурсия. Это не их вина, а их беда».
Копировать рискованно
Браться за что-либо нужно, если вы уже подкованы в теории. Американцы великие подражатели (например, «кружки качества», канбан или «точно вовремя»). Однако японцы сначала изучают теорию и только потом приступают к улучшениям. Американский Менеджмент, не понимая своей роли в работе «кружков качества», пытается их скопировать, только чтобы обнаружить через некоторое время, что все это ложно. «Кружки качества», которые сотрудничают и взаимодействуют с менеджментом, везде будут хорошо работать.
На одном из семинаров мне рассказали (к сожалению, я не записал кто), как менеджменту одной преуспевающей мебельной компании взбрело в голову расширить линейку своих продуктов с помощью производства пианино. Почему бы не делать музыкальные инструменты? Они купили рояль Steinway, разобрали его, изготовили или докупили детали и собрали их по подобию Steinway, вот только из своего детища они смогли извлечь лишь глухой звук. Тогда они снова собрали купленный инструмент, чтобы вернуть свои деньги, только теперь и он перестал звучать.
"В самом деле, плодотворно ли в этом эксперименте с красными бусинами копировать методы тех, кто получали их малое число, и избегать копировать тех, которые получали их больше?"
Генри Р. Нив приводит аналогию, которую использовал в связи с этим Деминг:
"Копировать методы успешных компаний, все равно, что надевать одежду, которую носит преуспевающий человек. Нужно нечто большее, чтобы достичь успеха: только теория может помочь нам представить, что верно и что неверно".
На рисунке слева одежда Стива Джобса (Apple).