"Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили".

Эдвард Деминг

Система внешней мотивации персонала (ложные парадигмы управления)

"Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает".

- [2] Эдвардс Деминг, книга "Выход из кризиса"

Материал страницы подготовил Григорьев С. П.

​​​​​В этом разделе демонстрируются примеры ненаучности и упрощенческого подхода доминирующих в нашем обществе парадигм управления людьми в компаниях и организациях, обществе в целом, основанных на всевозможных системах индивидуальной внешней мотивации сотрудников (денежные премии, проценты от сделки, штрафы и т. п.).​​​​​​​

Система мотивации персонала

В компаниях, использующих различные системы мотивации и ранжирования персонала (системы вознаграждения и наказания), без понимания свойств систем, основ вариабельности (статистического мышления), теории познания, психологии, представленных в Системе глубинных знаний Э. Деминга, чаще всего, будет срабатывать принцип «наказание невиновных и награждение непричастных».

Конечно, в таких случаях, работа руководителя компании значительно облегчается — привяжи систему оплаты труда к желанным плановым показателям, и пусть они сами позаботятся о достойной зарплате или увольняются, найдем новых способных сотрудников. Но что получается на практике?

"Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации...

Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту.

... теперь клиенты изъявляют готовность к сотрудничеству, хотя прежде они не хотели иметь никаких дел с этой компанией".

- [3] Эдвардс Деминг, книга "Новая экономика"

Простые решения, предложенные Э. Демингом и прошедшие успешное практическое применение на российских производственных предприятиях под моим руководством так и остаются "тайной за семью печатями" для высшего менеджмента предприятий.

Этой проблемой уже приходится заниматься и лично Президенту РФ.

Перечень поручений по итогам совещания о ситуации в угольной отрасли Кузбасса Президент утвердил перечень поручений по итогам совещания о ситуации в угольной отрасли Кузбасса, состоявшегося 2 декабря 2021 года.

Поручения Президента РФ Путина В. В.
Дата публикации: 3 января 2022 года, 13:00
Источник: www.kremlin.ru

Обеспечить при участии представителей профсоюзных организаций и представителей работодателей угольной промышленности корректировку действующего Федерального отраслевого соглашения по угольной промышленности, предусмотрев исключение из структуры условно-постоянной части заработной платы шахтеров выплат, прямо или косвенно зависящих от выработки (количества добытого угля), в том числе оплаты по сдельным расценкам, с сохранением доли условно-постоянной части в структуре заработной платы шахтёров не менее 70 процентов, а также обеспечить закрепление данного подхода в последующих отраслевых соглашениях по угольной промышленности.
Срок – 1 февраля 2022 г.

Ранее:

МОСКВА, 2 декабря. /ТАСС/. Президент России Владимир Путин считает необходимым создать для шахтеров такие экономические условия, чтобы у них не возникало необходимости рисковать собой.

На совещании по ситуации в угольной отрасли Кузбасса в четверг глава государства указал на существующие проблемы в оплате труда шахтеров, которые влияют на обеспечение безопасности. "Все-таки в основе обеспечения безопасности лежит система оплаты труда", - подчеркнул Путин, подводя итоги совещания. По оценке президента, существующая система оплаты труда "создает экономические стимулы для шахтеров пренебрегать требованиями безопасности". "И обвинять их в этом нельзя. Людям семьи кормить нужно. Они рискуют. А мы все вместе должны создать такие условия, чтобы не было необходимости рисковать", - подчеркнул президент.

Смотрите комментарий к статье о последствиях сдельной оплаты труда на предприятии ВСМПО-АВИСМА в открытом решении: Качество или количество? Сдельщина или повремёнка? Что вместо?

Если сотрудники компании долгое время находились на сдельщине (оплата по личным результатам), вы сами того не ведая, проводили селекцию ранжируя людей в системе. Эта селекция была направлена на выживание тех, кого не особенно заботят цели компании, ведь вы мотивировали людей продавать или производить, как можно больше, ради их же материального блага. Людям с высокой внутренней мотивацией, желанием удовлетворить клиента, а не залезть в его карман, было тяжело выживать в среде такого менеджмента. Результат — лучшие люди, необходимые для преобразований в компании уходили или оставались, а их воля была сломлена жестокой реальностью сдельщины.

Я благодарен Бацких А. А., сооснователю и руководителю российской производственной компании за возможность представить ниже рассказанную им историю:

"Еще учась в школе, в 12 лет нам выдали задание написать сочинение про цветок. В то время я увлекался чем угодно, только не цветами. От оценки за эту работу зависело оставят меня на второй год или переведут в следующий класс. Я приложил все усилия, какие только мог для написания сочинения о цветке, растущем в горшке на моей кухне. В результате был вымучен текст, всего на пол страницы школьной тетради и оценка «3-». Это позволило мне перейти в следующий класс.

Уже через два года класс получил задание написать сочинение "О своем друге". К тому времени, я уже хорошо учился, и оценка за это сочинение не могла изменить мое положение. Тогда, я дружил с соседом по лестничной площадке и посвятил сочинение ему. Не заметил, как написал несколько страниц сочинения. Преподаватель рассказал, что за 10 лет своей работы не читала подобных сочинений. Конечно, я получил пятерку.

В первом случае, я был мотивирован извне, во втором, такая мотивация и не потребовалась".

- Бацких А. А.

Стивен Кови, консультант, Соединенные Штаты

"Люди работают не только ради денег, и если вы пытаетесь мотивировать людей, деньги не самый эффективный инструмент".

- Акио Морита (Akio Morita),
​​​​​​​основатель корпорации Sony (Sony Corporation)

Ниже представлен красноречивый пример от компании Microsoft

"Корпорация Microsoft отказывается от системы рейтинга сотрудников "стек-рейтинг" и системы компенсаций на ее основе (12 ноября 2013).

Компания заявила, что больше не будет ранжировать сотрудников, настраивая их друг против друга, оценивая их по шкале от одного до пяти. Рейтинг приводил к тому, что некоторая часть из 100 тыс. сотрудников Microsoft, должны были быть признанными как отстающие.

Рейтинг был ключевым фактором в распределении бонусов и решений о повышении в должности. Многие нынешние и бывшие сотрудники Microsoft жаловались, что система рейтингов привела к борьбе за власть среди руководителей, и нездоровой конкуренции среди коллег.

Microsoft заявила во вторник, что отказывается от численного рейтинга в пользу более частых и качественных оценок персонала. Изменения вступили в силу немедленно.

Это делает Microsoft последней в серии компаний, отказавшихся от принудительного рейтинга персонала, метода, который был широко скопирован в 1980-х после роста популярности у General Electric, во главе с исполнительным директором Джеком Уэлчем". - The Wall Street Journal

- The Wall Street Journal

Стивен Кови, консультант, Соединенные Штаты

"Если Вам удастся найти людей, чья страсть пересекается с работой, Вам не придется контролировать их. Они сами будут управлять собой лучше, чем кто-либо другой, потому что их стремление будет исходить изнутри, а не извне".

- Стивен Кови, консультант, Соединенные Штаты

А как же "звёзды"?!

"Человек может оцениваться как более или менее успешный по отношению к остальным людям, если он сохраняет такую оценку, по меньшей мере в течение семи последовательных отрезков времени (что может быть равно семи годам).

Если некий человек удерживает относительно высокую позицию более семи периодов подряд, мы можем с уверенностью сказать, что он действительно превосходит остальных по сравниваемому критерию, независимо от того, оправдано ли применение этого показателя.

Число разработок, которые инженер делает за определенное время, может служить примером показателя, который не дает человеку возможности гордиться своим мастерством.

Если такое отличие удерживается на протяжении более чем 20 лет, тогда мы можем говорить о «звезде» в соответствующей области, если сам показатель имеет смысл.

Полезный критерий для признания выдающихся результатов — это безусловная демонстрация улучшений из год в год на протяжении семи лет в навыках, знаниях, лидерстве. Противоположный критерий, т. е. постоянные ухудшения в течение семи лет, может служить сигналом о необходимости помощи таким людям.

Все это лишь предположение, поскольку нет групп людей, остающихся на одной и той же работе столь долгое время. Однако в некоторых случаях этот период можно сократить, что естественно, например, для производственных рабочих. Для них можно каждую неделю собирать данные о числе изделий, произведенных за неделю. Семь или более последовательных недель могут дать достоверные относительные показатели".

- [2] Эдвардс Деминг, книга "Выход из кризиса"

Положение дел, когда сотрудники действительно достойны отдельного вознаграждения или дополнительного внимания и помощи можно операционально определить с помощью статистических методов. Смотрите пояснение в открытом решении: Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала