AQT (Advanced Quality Tools) - перейти на главную страницу

«Если Вам удастся найти людей, чья страсть пересекается с работой, Вам не придется контролировать их. Они сами будут управлять собой лучше, чем кто-либо другой, потому что их стремление будет исходить изнутри, а не извне».

 

Стивен Кови, консультант, Соединенные Штаты

 Система мотивации

Система мотивации и аттестации персонала

 

В компаниях, использующих различные системы мотивации и ранжирования персонала (системы вознаграждения и наказания), без понимания свойств систем, основ вариабельности (статистического мышления), теории познания, психологии, чаще всего, будет срабатывать принцип «наказание невиновных и награждение непричастных».

 

Материал подготовил Григорьев С. П.

 

 

В этом разделе демонстрируются примеры ненаучности и упрощенческого подхода доминирующих в нашем обществе парадигм управления людьми в компаниях и организациях, обществе в целом, основанных на всевозможных системах внешней мотивации (денежные премии, проценты от сделки, штрафы), разработанных без понимания научной теории служащей базой системы глубинных знаний Э. Деминга и 14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента.

 

 

В компаниях, использующих различные системы мотивации и ранжирования персонала (системы вознаграждения и наказания), без понимания свойств систем, основ вариабельности (статистического мышления), теории познания, психологии, чаще всего, будет срабатывать принцип «наказание невиновных и награждение непричастных».

 

Конечно, в таких случаях, работа руководителя компании значительно облегчается — привяжи систему оплаты труда к плановым показателям, и пусть они сами позаботятся о достойной зарплате или увольняются, найдем новых способных сотрудников.

 

 

 

 

Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации... Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту. ... теперь клиенты изъявляют готовность к сотрудничеству, хотя прежде они не хотели иметь никаких дел с этой компанией.  - [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

Если сотрудники компании находились на сдельщине (оплата по личным результатам), вы сами того не ведая, проводили селекцию ранжируя людей в системе. Эта селекция была направлена на выживание тех, кого не особенно заботят цели компании, ведь вы мотивировали людей продавать или производить, как можно больше, ради их же материального блага. Людям с высокой внутренней мотивацией, желанием удовлетворить клиента, а не залезть в его карман, было тяжело выживать в среде такого менеджмента. Результат — лучшие люди, необходимые для преобразований в компании уходили или оставались, а их воля была сломлена жестокой реальностью сдельщины.

 

Я благодарен Бацких А. А., основателю и руководителю российской производственной компании за возможность представить ниже рассказанную им историю:

 

"Еще учась в школе, в 12 лет нам выдали задание написать сочинение про цветок. В то время я увлекался чем угодно, только не цветами. От оценки за эту работу зависело оставят меня на второй год или переведут в следующий класс. Я приложил все усилия, какие только мог для написания сочинения о цветке, растущем в горшке на моей кухне. В результате был вымучен текст, всего на пол страницы школьной тетради и оценка «3-». Это позволило мне перейти в следующий класс. Уже через два года класс получил задание написать сочинение о своем друге. К тому времени, я хорошо учился, и оценка за это сочинение не могла изменить мое положение. Тогда, я дружил с соседом по лестничной площадке и посвятил сочинение ему. Не заметил, как написал несколько страниц. Преподаватель рассказал всему классу, что за 10 лет своей работы не читала подобных сочинений. Конечно, я получил пятерку.

В первом случае, я был мотивирован извне, во втором, такая мотивация и не потребовалась".

 

 

Теги статьи

Система мотивации персонала, Аттестация персонала, система стимулирования труда, KPI в системе мотивации персонала, пример системы мотивации, система мотивации производственных рабочих и офисных работников, сдельная система оплаты труда, сдельщина, почасовая система оплаты труда, повременная оплата труда, ранжирование работников, система грейдов в оплате труда, аттестация сотрудников, аттестация 360 градусов.

 

 Платный контент

Чтобы просмотреть полную версию статьи оформите подписку

 

Стоимость подписки на все статьи сайта

  • Годовая подписка (12 месяцев) - 400,00 руб/мес. ( 4800,00 руб/год).
  • Подписка на пол года (6 месяцев) - 450,00 руб/мес. ( 5400,00 руб/год).
  • Ежемесячная подписка (1 месяц) - 500,00 руб/мес. ( 6000,00 руб/год).

Приобрести подписку

 

Доступ к уникальным и постоянно пополняемым статьям по практическому применению системы менеджмента Э. Деминга и статистическому управлению процессами с использованием контрольных карт Шухарта.  Подписчику по запросу будет предоставлен именной сертификат:

 

 

ПО Контрольные карты Шухарта SPC FOR EXCEL SOFTWARE

 

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

Центр передовых инструментов управления качеством
Advanced Quality Tools (AQT)

Россия, Санкт-Петербург

Тел.: (812) 679-79-71

Консалтинг и обучение
E-mail: info@advanced-quality-tools.ru

Программное обеспечение
E-mail: info@spcforexcel.ru

AQT (Advanced Quality Tools) - перейти на главную страницу

 Система мотивации

Система мотивации и аттестации персонала

 

В компаниях, использующих различные системы мотивации и ранжирования персонала (системы вознаграждения и наказания), без понимания свойств систем, основ вариабельности (статистического мышления), теории познания, психологии, чаще всего, будет срабатывать принцип «наказание невиновных и награждение непричастных».

 

Материал подготовил Григорьев С. П.

 

 

В этом разделе демонстрируются примеры ненаучности и упрощенческого подхода доминирующих в нашем обществе парадигм управления людьми в компаниях и организациях, обществе в целом, основанных на всевозможных системах внешней мотивации (денежные премии, проценты от сделки, штрафы), разработанных без понимания научной теории служащей базой системы глубинных знаний Э. Деминга и 14 пунктов программы доктора Э. Деминга для менеджмента.

 

 

В компаниях, использующих различные системы мотивации и ранжирования персонала (системы вознаграждения и наказания), без понимания свойств систем, основ вариабельности (статистического мышления), теории познания, психологии, чаще всего, будет срабатывать принцип «наказание невиновных и награждение непричастных».

 

Конечно, в таких случаях, работа руководителя компании значительно облегчается — привяжи систему оплаты труда к плановым показателям, и пусть они сами позаботятся о достойной зарплате или увольняются, найдем новых способных сотрудников.

 

 

 

 

Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации... Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, все внимание уделяется клиенту. ... теперь клиенты изъявляют готовность к сотрудничеству, хотя прежде они не хотели иметь никаких дел с этой компанией.  - [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

Если сотрудники компании находились на сдельщине (оплата по личным результатам), вы сами того не ведая, проводили селекцию ранжируя людей в системе. Эта селекция была направлена на выживание тех, кого не особенно заботят цели компании, ведь вы мотивировали людей продавать или производить, как можно больше, ради их же материального блага. Людям с высокой внутренней мотивацией, желанием удовлетворить клиента, а не залезть в его карман, было тяжело выживать в среде такого менеджмента. Результат — лучшие люди, необходимые для преобразований в компании уходили или оставались, а их воля была сломлена жестокой реальностью сдельщины.

 

Я благодарен Бацких А. А., основателю и руководителю российской производственной компании за возможность представить ниже рассказанную им историю:

 

"Еще учась в школе, в 12 лет нам выдали задание написать сочинение про цветок. В то время я увлекался чем угодно, только не цветами. От оценки за эту работу зависело оставят меня на второй год или переведут в следующий класс. Я приложил все усилия, какие только мог для написания сочинения о цветке, растущем в горшке на моей кухне. В результате был вымучен текст, всего на пол страницы школьной тетради и оценка «3-». Это позволило мне перейти в следующий класс. Уже через два года класс получил задание написать сочинение о своем друге. К тому времени, я хорошо учился, и оценка за это сочинение не могла изменить мое положение. Тогда, я дружил с соседом по лестничной площадке и посвятил сочинение ему. Не заметил, как написал несколько страниц. Преподаватель рассказал всему классу, что за 10 лет своей работы не читала подобных сочинений. Конечно, я получил пятерку.

В первом случае, я был мотивирован извне, во втором, такая мотивация и не потребовалась".