AQT (Advanced Quality Tools) - перейти на главную страницу

«Если показатели функционирования системы (объем добычи, уровень затрат и т. д.) определяются действием общих причин вариабельности, то единственным способом достичь желаемого результата и тем самым реализовать потенциальные возможности стабильной системы является изменение самой системы. Но изменить систему может только руководитель».

 

Источник: Статья "КРИЗИС УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ"

 Вариабельность

Концепция вариабельности в процессах организационного управления

 

Источник: КРИЗИС УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ Нецветаев Александр Глебович, Рубаник Юрий Тимофеевич, Михальченко Вадим Владимирович / Кемерово, Кузбассвузиздат, 1998, 92 с., ISBN 5-202-00323-4, ББК У9(2Рос)305.651, Н 38

 

Материал подготовил Григорьев С. П.

 

 

"Разработка перспективных планов, определение цели, прогнозируемых рубежей и т. п. являются важной и необходимой функцией всех руководителей. При этом требования к процессам и системам вытекают либо из заданий вышестоящей организации, либо из ограничений рынка. Однако, устанавливая задания, нужно иметь в виду, что по отношению к системе эти требования являются внешними, не имеющими связи с ее реалиями, с тем, что она способна выдать или произвести в определенный момент.

 

Если руководитель будет планировать свою деятельность без понимания концепции вариабельности, то он определит своим подчиненным плановые задания как истинную реальность и будет требовать от них соответствия этой реальности. Если рабочий не укладывается в установленный ему сверху норматив, то он депремируется. Если подразделение не выполняет установленный ему план, не укладывается в запланированный бюджет, руководителя этого подразделения также не ожидает ничего хорошего.

 

В то же время, если показатели функционирования системы (объем добычи, уровень затрат и т. д.) определяются действием только общих причин вариабельности, то единственным способом достичь желаемого результата и тем самым реализовать потенциальные возможности стабильной системы является изменение самой системы. Но изменить систему может только руководитель. В этой связи призывы к работникам и нижестоящим руководителям «обеспечить выполнение плана», «выйти на требуемые рубежи», а также оргвыводы ничего не изменят, но могут ухудшить положение дел. Деминг называл такой тип управления «вмешательством» в работу стабильной системы. В основе вмешательства лежит ошибочное предположение руководителей о том, что плохие результаты работы являются проявлением особых причин вариабельности, тогда как на самом деле наблюдаемое отклонение объясняется действием общих, потенциально присущих стабильной системе причин. Это, по заключению У. Деминга, пример дорогостоящего непонимания [Деминг У. Э. Выход из кризиса. Тверь: Альба. 1994. С. 501.].

 

Смотрите "Эксперимент с красными бусинами". – Примечание С. Григорьев)

 

Каким же должен быть общий принцип действий, направленных на улучшение функционирования системы или процесса? Должны ли руководители реагировать на отдельные, изолированные проявления процесса (что разумно только в том случае, если процесс вышел из-под контроля, т. е. не стабилен), или они должны нацеливаться на изменение самого процесса на основе накопленных данных о результатах его функционирования (что разумно, если процесс находится в управляемом состоянии, т. е. стабилен).

 

Последовательность действий во времени должна быть следующей:

 

  1. Стабилизация процесса (т. е. приведение его в управляемое состояние) путем устранения особых причин вариабельности.
  2. Активные усилия по улучшению самого процесса, т. е. уменьшению общих причин вариаций.
  3. Мониторинг процесса для поддержания достигнутых улучшений. Поиски внедрение дополнительных улучшений, как только для этого появляется хоть малейшая возможность.

 

Важную роль на каждом этапе действий играют контрольные карты. На первом этапе контрольные карты - первичное диагностирующее средство. Они покажут те необходимые случаи, где нужно заняться устранением причин особых случаев. Точки за пределами контрольных границ определят, когда надо приступать к поиску особых случаев.

 

На втором и третьем этапах цель контрольных карт - это диагностика появления каких-либо особых причин, которые могут негативно воздействовать на состояние достигнутой стабильности.

 

Пересчитывая контрольные границы после произведенных изменений в процессе, можно оценить, какого успеха удалось достигнуть".

Открытые решения

Технический нокаут конкурентов

Нормирование производственных процессов

Использование KPI в системе мотивации

Премирование сотрудников

АСУ ТП. Ошибки первого и второго рода

Построение контрольных карт по неадекватным единицам измерения ведет к ошибочным выводам

Анализ количества исходящих контактов отдела продаж

Управление на основе страха

KPI в управлении качеством

Качество или количество?

Сравнение среднемесячных значений с нормативами для индивидуальных измерений - невежество

Достаточно ли анализа гистограмм распределения? Начинайте с построения контрольных карт Шухарта

Проблемы применения таблиц выборочного приёмочного контроля качества

Деньги есть, знаний не надо - обычная практика доминирующего стиля менеджмента

Субоптимизация на цифровой модели - иллюзия улучшений

Соответствующая спецификации продукция действительно соответствующая?

 

ПО Контрольные карты Шухарта SPC FOR EXCEL SOFTWARE

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

Центр передовых инструментов управления качеством
Advanced Quality Tools (AQT)

Россия, Санкт-Петербург

Тел.: (812) 679-79-71

Консалтинг и обучение
E-mail: info@advanced-quality-tools.ru

Программное обеспечение
E-mail: info@spcforexcel.ru

AQT (Advanced Quality Tools) - перейти на главную страницу