Концепция вариабельности в управлении персоналом
"Руководитель должен стать лидером, главная задача которого - создать систему, дающую возможность работникам эффективно трудиться. Необходимым условием для реализации указанной роли является понимание лидером различий между общими и особыми причинами вариабельности".
Источник: КРИЗИС УГЛЕДОБЫВАЮЩЕЙ ОТРАСЛИ И СОВРЕМЕННАЯ ТЕОРИЯ УПРАВЛЕНИЯ Нецветаев Александр Глебович, Рубаник Юрий Тимофеевич, Михальченко Вадим Владимирович / Кемерово, Кузбассвузиздат, 1998, 92 с., ISBN 5-202-00323-4, ББК У9(2Рос)305.651, Н 38
Цветные иллюстрации и примечания: научный директор Центра AQT Григорьев С. П.
Бесплатный доступ к статьям нисколько не уменьшает ценности изложенных в них материалов.
Деминг писал: «Руководитель должен уметь при помощи расчетов, если имеются соответствующие данные, или на основе суждения, когда таких данных нет, отличать тех своих работников, которые находятся за пределами системы как в худшую, так и в лучшую сторону, и таким образом требуют либо особой помощи, либо должны быть выделены и поощрены в той или иной форме». [Деминг У. Э., Выход из кризиса.]
Рисунок 1. Пределы системы, определяемые по контрольной карте Шухарта
Смотрите подробное описание как использовать контрольные карты для работы с сотрудниками, работающими в пределах системы и вне системы с лучшими и худшими результатами в открытом решении: Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала
Вариабельность в результатах труда отдельных работников - это результат проявления или общих причин вариабельности, или особых причин. Безусловно, руководитель должен уметь отличать эти причины.
Майрон Трайбус в статье Вирусная теория менеджмента приводит пример склонности к ошибочным суждениям, свойственной обыденному сознанию людей, не владеющих пониманием концепции вариабельности. Абсолютное большинство из многих десятков опрошенных им западных руководителей, анализируя индивидуальные отличия в количестве ошибок, допущенных работниками (таблица на рисунке 2), рекомендуют «разобраться с Евой», результаты которой явно не укладываются в пределы «среднего уровня» качества труда, демонстрируемого большинством работников.
Рис. 2. Таблица частоты производственного брака по сотрудникам (шт./нед.).
На самом деле данные, приводимые в таблице, получены искусственно, путем выбрасывания случайных чисел, и таким образом являются проявлением действия факторов, потенциально присущих конкретной системе. Это обстоятельство могло бы быть немедленно обнаружено в случае использования соответствующего типа контрольной карты Шухарта (рис. 3), которая показывает, что индивидуальные отклонения качества труда целиком находятся в пределах разброса, определяемого общими причинами вариабельности.
Рисунок 3. Контрольная C-карта числа производственного брака по сотрудникам (шт./12 нед.)
Дональд Уилер рекомендует не использовать контрольные карты для альтернативных данных если вы не имеете научной степени в области статистики. Подробное пояснение смотрите в его статье: Контрольные карты для альтернативных данных (подсчётов) p-карта, np-карта, C-карта и u-карта или XmR-карта индивидуальных значений? Более того, Эдвардс Деминг в книге "Выход из кризиса" рекомендует для оценки работы людей использовать статистически значимый период, например, от восьми периодов (недели, месяцы, кварталы - в зависимости от контента) с построением по этим данным контрольной XbarR-карты средних и размахов подгрупп с группировкой данных по сотрудникам и размером подгруппы (числом периодов), например, (n=4). Смотрите подробное описание этого метода в открытом решении: Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала . - Примечание Григорьев С. П.
На практике непонимание этого обстоятельства проявляется в многообразных формах. Ранжирование работников по результатам их труда, выделение «лучших работников недели, месяца, года», разнообразные схемы премирования и депремирования.
В действительности результаты труда всех работников, приведенные в таблице на рисунке 2, по сути дела, не отличаются. Это случайные проявления одной и той же системы. Ранжировать этих работников, премировать «лучших по результатам квартала» и депремировать (а то и увольнять) «худших» - это все равно, что поощрять и наказывать тех, кто выиграл или проиграл в лотерею. Это будет еще одним проявлением вмешательства в стабильную систему. И так же, как в случае ранее рассмотренных технических и организационных систем, такое вмешательство чревато ухудшением ситуации. Ранжирование людей в ситуации, когда результаты их труда полностью определяются внешними по отношению к ним факторами, над которыми они не имеют контроля, оказывает исключительно деструктивное, деморализующее влияние на личность и организацию в целом.
Вместе с тем, понимание того факта, что все работники, допускающие до 5 дефектов в квартал, принадлежат одной и той же системе и не должны каким-то образом ранжироваться, не означает, что руководителя обязательно устраивает такая частота появления дефектов. Понимание концепции вариабельности позволяет оценить, где находятся основные резервы повышения качества, и выбрать правильную стратегию её улучшения. В рассматриваемом случае такие резервы в основном связаны не с подбором более внимательных или старательных работников, выбором методов стимулирования труда, а почти целиком с совершенствованием самой системы (изменением методов труда, подбором материалов, лучшей наладкой технических средств и т. п.).
Установление того факта, что результаты труда некоего работника выходят за контрольные границы и таким образом определяются действием особых причин вариабельности, не обязательно означает его личную вину. Само по себе это обстоятельство в соответствии с критерием Шухарта означает только то, что экономически, технически целесообразно и эффективно попытаться разобраться в причинах данного конкретного, действительно значимого отклонения.
Достаточно часто внимательное рассмотрение источников особых причин вариаций позволяет выявить эффект системных же факторов. Так, в работе [Деминг У. Э. Выход из кризиса] были рассмотрены данные о количестве дефектов, допускавшихся различными операторами-сварщиками. Построенная по этим данным контрольная карта свидетельствовала, что результаты одного из сварщиков на самом деле значительно хуже (эта значительность определяется пределами системы по контрольной карте Шухарта, см. Рис. 1 - Примечание С. П. Григорьев), чем у других (имело место проявление особой причины вариабельности). Последующее изучение показало, что причиной повышенного числа дефектов, допускавшихся этим сварщиком, было ухудшение зрения. После того как этому работнику были выписаны очки, качество его работы немедленно нормализовалось. Более того, проведенная затем проверка состояния зрения у всех других работников показала, что нарушения зрения имеются у многих из них, хотя они и не достигли еще критического значения. Соответствующая коррекция зрения у всех нуждавшихся в ней привела к общему снижению уровня дефектов на данной операции. Таким образом, появление особой причины вариабельности было связано с несовершенством самой системы управления - отсутствием контроля за состоянием зрения у работников, занятых на операциях, где хорошее зрение - условие обязательное.
Не только рабочие и рядовые служащие становятся жертвами распространенных предрассудков и обыденного здравого смысла. Не менее часто от аналогичных подходов страдают и руководители. Управленческие работники и линейные руководители часто находятся в стрессе, вызванном необходимостью достижения планов, спущенных сверху и весьма слабо учитывающих потенциальные возможности системы, а тем более присущий ей уровень вариабельности. В особенности это справедливо для организаций, использующих различные варианты «управления по целям» (плановым показателям).
Смотрите статью Питера Шолтеса: Метод "управления по целям" (MBO), что не так? . - Примечание Григорьев С. П.
Если финансовое или производственное задание (план) не были установлены на основе изучения потенциальных возможностей системы, с учетом присущей ей вариабельности, то фактически достигаемый результат будет соответствовать требуемому лишь случайным образом.
Если он будет меньше, чем потенциальные возможности системы, - вы понесете потери из-за их недоиспользования. Но гораздо чаще оказывается, что установленное значение плана существенно превышает реальные возможности системы: «План должен быть напряженным!»
Когда руководитель или работник сталкиваются с необходимостью выполнения плана, который превышает возможности системы, то перед ним стоит выбор:
- Изменить систему таким образом, чтобы она могла достичь установленного задания.
- Деформировать, исказить систему (выполнить объемные показатели за счет снижения качества, обеспечить прибыль за счет обмана клиента и т. д.).
- Подделать данные.
Рисунок 4. Лепестковая диаграмма показателей до искажения системы
Рисунок 5. Лепестковая диаграмма показателей после искажения системы
Принимая во внимание, что изменение системы - это наиболее трудный путь, требующий вложения ресурсов, времени, а самое важное - соответствующих полномочий, власти, то не приходится удивляться, насколько часто на практике мы встречаемся с разнообразными вариантами, соответствующими пунктам 2 и 3 в списке возможных действий. Руководители-практики и традиционная наука управления изобрели немало приемов и систем, ставящих барьеры на пути «врожденной порочности» человеческой природы. И тех и других всегда ставила в тупик и восхищала неистощимая изобретательность работников в поиске все новых путей преодоления и обхода этих барьеров. Извечной управленческой проблемой поэтому всегда был вопрос: как дать проявиться творческим способностям людей в полезном направлении, не дав восторжествовать анархии?
Абсолютное большинство такого рода «вечных» проблем, возникающих при следовании традиционным методам управления, - это следствие пренебрежения, не учета объективных законов природы. Понимание концепции вариабельности дает в руки руководителей знание, позволяющее надежно предсказывать реакцию как отдельных работников, так и процессов, систем, организаций на произвольные, взятые «с потолка» требования, не учитывающие естественной изменчивости в свойствах процессов и людей. Но самое главное - она вооружает руководителей, взявших на себя труд её изучения, эффективной стратегией управления, значимо повышающей их шансы на успех.