AQT (Advanced Quality Tools) - перейти на главную страницу

«Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором они были созданы».

 

Альберт Эйнштейн, 1879-1955

 KPI (КПЭ)управление качеством

Не увлекайтесь агрегированными числовыми показателями KPI в управлении качеством

 

Одна крупнейшая российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о формировании единой модели управления качеством продукции всех организаций в составе компании. При этом, были названы конкретные численные цели, как очередной пример невежества современного менеджмента.

 

Наша команда выступала с докладом о важности фундаментальных изменений в этой госкорпорации и продемонстрировала доказательства отсутствия необходимых для этого знаний в госкорпорации на конкретных примерах. Часть этих примеров и доводов представлены в этой статье.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

 

"Результатами работы к 2025 году должны стать снижение до 25% затрат на устранение дефектов продукции, выявляемых на стадии разработки и производства, а также исключение срывов исполнения государственных целевых программ и сокращение в два раза числа неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества. Это должно позволить формировать единую картину состояния качества продукции всех организаций в составе компании и повысить эффективность функционирования систем управления качеством".

 

Источник: сайт госкорпорации

 

 

Комментарий

 

 

Если можно добиться цели без метода, то почему вы не сделали это в прошлом году?

- Ллойд С. Нельсон,

Nashua Corporation, [2] Выход из кризиса

 

 

 

Есть в декларации один плюс - компания открыто сообщила о своих проблемах в таких масштабах. Но своими силами эти проблемы по-видимому не решить. Иначе, почему они не сделали это раньше?

 

 

 

Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором они были созданы.

 

- Альберт Эйнштейн, 1879-1955

 

 

Принятые методы управление по целям (числам), поражают. Достаточно к 2025 году снизить на 25% затраты на устранения дефектов. Откуда это число 25%? Почему не 23 или 27%? А остальные 75%? Какими методами?

 

В настоящее время в компании знают о всех затратах на переделки, произведенных в прошлых периодах или только учтенных? Это только прямые затраты или с учетом косвенных неизмеримых численно потерь? В числе последних демотивация рабочих из-за невозможности испытывать гордость за свой труд, потеря репутации компании, как поставщика и т. д.

 

Находятся ли процессы компании, производящие дефектные изделия в статистически управляемом состоянии? Если да, тогда только высший менеджмент предприятий компании может изменить ситуацию за счет системных изменений. Если — нет, необходимо срочно заняться устранением особых причин на местах и приведением таких процессов в статистически управляемое (предсказуемое) состояние. Только после этого можно будет заняться системными изменениями.

 

Установка численных целей для нестабильных (непредсказуемых) процессов бессмысленна - никто не может предсказать их поведение. Численные цели для стабильных процессов так же не имеют смысла, так как стабильность говорит о лучшем состоянии процесса с естественным (случайным) разбросом данных вверх и вниз от среднего значения в пределах +/- 3 сигма. Более подробно эти утверждения пояснены в открытом решении "Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций".

 

Э. Деминг в своей книге "Выход из кризиса" так писал об адекватных целях компании:

 

 

 

Настоящие цели необходимы для оптимизации организации как целого, а не для субоптимизации ее частей. Цель может звучать достаточно обще. Цель без указания методов ее достижения - бессмысленна.

- [2] Э. Деминг

 

 

 

А показатель сокращения в два раза количества неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества? Этот показатель находится в статистически управляемом состоянии или нет? Почему в 2 раза? Как будут оценивать это значение в дальнейшем? Какими методами? Здесь мои комментарии, скорее всего, излишни.

 

Как, вообще, кто-то может придумывать такие цели?

 

Удивляет, что в первом показателе, речь идет о сокращении переделок, именно переделок. Ни слова о новых методах повышения качества процессов, порождающих эти переделки. Даже если бы такие методы и были запланированы, то как понять, еще при их планировании, что они приведут к 25% снижению затрат на устранение дефектов?

 

Что будет с теми организациями, у которых абсолютная величина затрат на устранение дефектов, как результат успешной текущей работы с качеством всех процессов, минимальна среди всех организаций входящих в компанию? Им так же, как и тем, которые не занимались этим вообще, придется изыскать способ снижения этого показателя на 25%? Не меньше? Иначе они проиграют это соревнование?

 

 

 

Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Теги статьи

Ошибки использования KPI в управлении качеством. Качество и KPI. Цели в области качества и оценка результативности.

Контрольные карты Шухарта, статистический контроль, статистическое управление процессами, SPC, Statistical Process Control, KPI, key performance indicators, КПЭ (ключевые показатели эффективности) в области качества, оплата труда по KPI.

 

 Платный контент

Чтобы просмотреть полную версию статьи оформите подписку

 

Стоимость подписки на все статьи сайта

  • Годовая подписка (12 месяцев) - 400,00 руб/мес. ( 4800,00 руб/год).
  • Подписка на пол года (6 месяцев) - 450,00 руб/мес. ( 5400,00 руб/год).
  • Ежемесячная подписка (1 месяц) - 500,00 руб/мес. ( 6000,00 руб/год).

Приобрести подписку

 

Доступ к уникальным и постоянно пополняемым статьям по практическому применению системы менеджмента Э. Деминга и статистическому управлению процессами с использованием контрольных карт Шухарта.  Подписчику по запросу будет предоставлен именной сертификат:

 

 

ПО Контрольные карты Шухарта SPC FOR EXCEL SOFTWARE

 

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

Центр передовых инструментов управления качеством
Advanced Quality Tools (AQT)

Россия, Санкт-Петербург

Тел.: (812) 679-79-71

Консалтинг и обучение
E-mail: info@advanced-quality-tools.ru

Программное обеспечение
E-mail: info@spcforexcel.ru

AQT (Advanced Quality Tools) - перейти на главную страницу

 KPI (КПЭ)управление качеством

Не увлекайтесь агрегированными числовыми показателями KPI в управлении качеством

 

Одна крупнейшая российская госкорпорация на своем корпоративном сайте сообщила о формировании единой модели управления качеством продукции всех организаций в составе компании. При этом, были названы конкретные численные цели, как очередной пример невежества современного менеджмента.

 

Наша команда выступала с докладом о важности фундаментальных изменений в этой госкорпорации и продемонстрировала доказательства отсутствия необходимых для этого знаний в госкорпорации на конкретных примерах. Часть этих примеров и доводов представлены в этой статье.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

 

"Результатами работы к 2025 году должны стать снижение до 25% затрат на устранение дефектов продукции, выявляемых на стадии разработки и производства, а также исключение срывов исполнения государственных целевых программ и сокращение в два раза числа неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества. Это должно позволить формировать единую картину состояния качества продукции всех организаций в составе компании и повысить эффективность функционирования систем управления качеством".

 

Источник: сайт госкорпорации

 

 

Комментарий

 

 

Если можно добиться цели без метода, то почему вы не сделали это в прошлом году?

- Ллойд С. Нельсон,

Nashua Corporation, [2] Выход из кризиса

 

 

 

Есть в декларации один плюс - компания открыто сообщила о своих проблемах в таких масштабах. Но своими силами эти проблемы по-видимому не решить. Иначе, почему они не сделали это раньше?

 

 

 

Мы не сможем решить наши проблемы на том же уровне мышления, на котором они были созданы.

 

- Альберт Эйнштейн, 1879-1955

 

 

Принятые методы управление по целям (числам), поражают. Достаточно к 2025 году снизить на 25% затраты на устранения дефектов. Откуда это число 25%? Почему не 23 или 27%? А остальные 75%? Какими методами?

 

В настоящее время в компании знают о всех затратах на переделки, произведенных в прошлых периодах или только учтенных? Это только прямые затраты или с учетом косвенных неизмеримых численно потерь? В числе последних демотивация рабочих из-за невозможности испытывать гордость за свой труд, потеря репутации компании, как поставщика и т. д.

 

Находятся ли процессы компании, производящие дефектные изделия в статистически управляемом состоянии? Если да, тогда только высший менеджмент предприятий компании может изменить ситуацию за счет системных изменений. Если — нет, необходимо срочно заняться устранением особых причин на местах и приведением таких процессов в статистически управляемое (предсказуемое) состояние. Только после этого можно будет заняться системными изменениями.

 

Установка численных целей для нестабильных (непредсказуемых) процессов бессмысленна - никто не может предсказать их поведение. Численные цели для стабильных процессов так же не имеют смысла, так как стабильность говорит о лучшем состоянии процесса с естественным (случайным) разбросом данных вверх и вниз от среднего значения в пределах +/- 3 сигма. Более подробно эти утверждения пояснены в открытом решении "Статистическое управление процессами (SPC) против Нормирования производственных процессов и операций".

 

Э. Деминг в своей книге "Выход из кризиса" так писал об адекватных целях компании:

 

 

 

Настоящие цели необходимы для оптимизации организации как целого, а не для субоптимизации ее частей. Цель может звучать достаточно обще. Цель без указания методов ее достижения - бессмысленна.

- [2] Э. Деминг

 

 

 

А показатель сокращения в два раза количества неисполненных контрактов по причине ненадлежащего качества? Этот показатель находится в статистически управляемом состоянии или нет? Почему в 2 раза? Как будут оценивать это значение в дальнейшем? Какими методами? Здесь мои комментарии, скорее всего, излишни.

 

Как, вообще, кто-то может придумывать такие цели?

 

Удивляет, что в первом показателе, речь идет о сокращении переделок, именно переделок. Ни слова о новых методах повышения качества процессов, порождающих эти переделки. Даже если бы такие методы и были запланированы, то как понять, еще при их планировании, что они приведут к 25% снижению затрат на устранение дефектов?

 

Что будет с теми организациями, у которых абсолютная величина затрат на устранение дефектов, как результат успешной текущей работы с качеством всех процессов, минимальна среди всех организаций входящих в компанию? Им так же, как и тем, которые не занимались этим вообще, придется изыскать способ снижения этого показателя на 25%? Не меньше? Иначе они проиграют это соревнование?

 

 

 

Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"