AQT (Advanced Quality Tools) - перейти на главную страницу

"Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает".

 

 - [2] Эдвардс Деминг

Мотивация персонала? KPI

Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала. Или как руководство лишает себя важнейшей для управления компанией информации и разрушает командную работу

 

В компаниях, где людей оценивают и ранжируют численно, когда от выполнения индивидуальных KPI зависит их заработная плата, бонусы и возможности продвижения по службе, люди не могут поверить, что работа может приносить удовольствие, а их эффективность находится на самом низком уровне, независимо от финансовых показателей компании.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Преамбула

 

Я часто слышу о прохождении менеджментом компаний обучения командообразованию, проектному управлению, выстраиванию целей и т. д. О какой командной работе в их компаниях может идти речь, если этим же менеджментом перед участниками команд поставлены индивидуальные цели в виде KPI или их аналогов, от выполнения которых зависит положение членов "команды" в компании?! При этом поражает демонстративная жажда у современного менеджмента к "изучению" любого новомодного метода, о том, как заставить людей в их компаниях работать.

 

В моей беседе с сотрудником компании, входящей в первую двадцатку Рейтинга РБК 500 он пояснил смысл назначенных ему индивидуальных KPI, собственным пониманием того, что всё, что он делал раньше в компании было трудно измерить численно и поэтому оказалось ненужным. Теперь только численно измеримые показатели эффективности определяют то, как этого сотрудника будут оценивать в компании и ему придётся акцентировать свою деятельность только на них. На мои аргументы против такого подхода к управлению этот сотрудник произнёс: "Но не могут же все ошибаться?!".

 

Мне осталось заверить его, что и до заявления Николая Коперника в 1543 году все верили, что солнце вращается вокруг Земли, а не наоборот. Ещё долго после заявления Коперника многие не принимали новое знание, потребовались годы. Наверное, этот сотрудник хотел возразить, например: "Но это же другое дело", но промолчал в ответ.

 

Очень популярная и столь же ложная парадигма о том, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить нещадно упрощает роль современного менеджмента.

 

 

 

Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

 

- [2] Ллойд Нельсон,

руководитель отдела статистических методов в Nashua Corporation, книга Э. Деминга "Выход из кризиса"

 

 

 

Финансовое благополучие этой компании из первой двадцатки Рейтинга РБК 500, судя по всему, оказавшейся в этом положении по воле случая, окончательно ослепило её менеджмент, который управляет как может, бездарно растрачивая ресурсы, которые могли быть направлены на действительные преобразования.

 

 

 

Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах.

Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди.

Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты.

Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Пример методов управления в которые все верят

 

Статья о репортаже со старта производства Lada Vesta, содержала

фотографии, демонстрирующие, как построена работа с персоналом в цехе штамповки АВТОВАЗА, смотрите Рис. 1 и Рис. 2.

 

Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Рис. 1. Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки. Источник: Репортаж со старта производства Lada Vesta.

 

 

Рис. 2. Фотокопия критерием оценки персонала цеха штамповки используемых для рейтинга показанного на Рис. 1. Источник: Репортаж со старта производства Lada Vesta.

 

 

Комментарий

 

Кто присваивает человеку положение в этом рейтинге персонала?

Как он умудряется преобразовать рейтинг сотрудника по каждому критерию в общее число по оси Y на Рисунке 1?

 

А если вы просто не увидели "проблемы" одного сотрудника и, случайно, наткнулись на "проблемы" другого, как вы отразите это в рейтингах обоих?

 

Что с этим делается дальше? Для чего кто-то осуществляет эту работу?

 

Скорее всего, руководству этого предприятия нечего делать, за все отвечают рабочие, "хорошие", "средние" и "плохие". Правда, в "плохие" в рейтинге никто не попал, всех "плохих", скорее всего, оставили рядом с границей от "средних" к "плохим" на стороне "средних". Посмотрите на Рисунок 1 (вторая колонна), там разместилось 9 человек в один ряд.

 

Попробуйте выставить себе оценку в виде одного конкретного (агрегированного) числа на оси Y с учетом каждого из приведенных критериев Рисунка 2. Это просто невозможно! Как операционально точно или хотя бы приблизительно определить число, справедливо соответствующее человеку даже по одному критерию, а что можно сказать о всех критериях? Нет смысла оцифровывать эту доску для построения контрольной карты Шухарта, понимая, что выразить эти критерии численно невозможно, даже приблизительно.

 

Доска с ранжированием фотографий сотрудников — демонстрация непонимания руководством предприятия, как управлять людьми на производстве. Это попытка менеджмента перенести ответственность за работу людей в цехе на цеховой менеджмент (мастеров, начальников участков и т. д.), которые сами ничего не смогут изменить. Люди в цехе работают в системе, созданной высшим менеджментом, обучаются по программам принятым высшим менеджментом, используют оборудование, стандарты, правила и методы, предоставленные высшим менеджментом, оборудование обслуживается ремонтной службой завода управляемой этим же высшим менеджментом. Нет предела списку того, чем необходимо заняться высшему менеджменту предприятия, вместо занятия рейтингами.

 

 

 

Руководство не знает в чем состоит его работа.

 

Нужно нечто большее, чтобы достичь успеха: только теория может помочь нам представить, что верно и что неверно.

 

Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

 

- [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

Лучшее решение - Использование статистического мышления в управлении работой людей в компании.

 

В одном исследовании мне пришлось продемонстрировать руководителю, как построенная им бизнес-система взаимодействует с семью сотрудниками отдела продаж. Для этого был выбран один из используемых в компании параметров оценки — выручка от продаж.

 

Здесь будет полезным вспомнить четвёртую часть Системы глубинных знаний Э. Деминга, а именно понимание и принятие естественных различий людей.

 

Естественные различия не являются превосходством одних над другими, но являются той основой, которую использует для ранжирования людей конкретная, далеко не совершенная бизнес-система (условия, правила, методы). В любой другой бизнес-системе, оцениваемые параметры рассматриваемых людей, скорее всего, будут существенно отличаться. Увольняя сотрудников «непринятых» системой, нанимая новых, даже с декларируемым ими прекрасным прошлым опытом, никто не может предсказать как их примет ваша система.

 

Я использовал данные о недельной выручке за последние 20 недель отчётного года.

 

Для первой части аналитического исследования мной была выбрана XbarR-карта средних и размахов подгрупп, т. к. я хотел понять кто из сотрудников работает вне системы с лучшими или худшими результатами, а кто работает в пределах системы.

 

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Рисунок 3.0. Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта.

 

 

Я сгруппировал данные по 4 последовательные недели в одной подгруппе для каждого продавца (получилось по 5 подгрупп на каждого сотрудника) и построил контрольную XbarR-карту Шухарта. См. Рисунок 3.1.

 

Что наблюдаемая в контрольной карте изменчивость пытается нам сообщить о системе и людях, которые работают в ней?

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 3.1. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта. Рисунок подготовлен с использованием ПО Контрольные карты Шухарта для Excel.

UCL - верхняя контрольная граница, LCL - нижняя контрольная граница, CL - центральная линия.

Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) - [11.1]  Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Статья: Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам.

 

Применим к контрольной карте только Правило 1 зональных критериев Western Electric. Система демонстрирует статистически неуправляемое (непредсказуемое) состояние, что демонстрируют красные точки выше и ниже контрольных пределов. Нет смысла предсказывать потенциальные возможности такой системы.

 

Первым делом, менеджменту потребуется привести систему в состоянии статистической управляемости, устранив особые причины вариабельности, действие которых проявилось в красных точках.

 

На карте средних подгрупп:

Продавец-3 вышел в худшую сторону за нижнюю контрольную границу (LCL) в подгруппах 11 и 15 - вне системы с худшими результатами;

Продавцы 2 (подгруппа 9) и 6 (подгруппы 27-30) вышли в лучшую сторону за верхнюю контрольную границу (UCL) - вне системы с лучшими результатами.

 

На R-карте групповых размахов у продавцов 2 (подгруппа 9)и 7 (подгруппа 34) также проявились особые причины выхода точек за верхнюю границу.

 

Мы должны разобраться с особыми причинами вызвавшие серии красных точек.

 

На Рис. 3.1., только продавцы 1, 4 и 5 работают в пределах системы. До приведения системы в статистические устойчивое (предсказуемое) состояние их можно оставить в покое. Не стоит производить системные изменения до приведения системы в статистически устойчивое состояние, т. к. вы не сможете достоверно оценить результативность предпринятых системных изменений в этой ситуации. Т. е., после попыток изменений данные могут показать некоторое улучшение или ухудшение, но в нестабильной системе, эти скачки могут быть обусловленные особыми причинами, а не вашими действиями.

Теги статьи

Ошибки использования KPI - примеры.

Как понять кто нуждается в помощи, а кто уже не сможет улучшить свои показатели? Для кого стоит повторить обучение, а для кого оно уже не будет эффективным? Чьи индивидуальные результаты и методы стоит дополнительно изучить и возможно научить этим методам работы других сотрудников отдела продаж? Кого из продавцов можно оставить в покое? Что значит "продавцы работающие в пределах возможностей системы" и как с ними работать?

 

Что является лучшей альтернативой использованию KPI в системе мотивации персонала? Зависимость зарплаты сотрудников от КПЭ. Как выработать KPI? Контрольные карты Шухарта вместо KPI для оценки эффективности и возможностей персонала. Зачем нужны KPI? Примеры бесполезности использования KPI для компании в целом. Что не учитывают KPI принятые в вашей компании. Лучшие критерии оценки персонала и руководителей.

 

Процессы целеполагания и мониторинга результативности, ранжирование сотрудников, аттестация персонала, мотивация персонала, принципы мотивации, пример мотивации, соревнование в бизнесе, показатели эффективности персонала, система мотивации KPI, разработака KPI, командная работа и KPI.

 

Контрольные карты Шухарта, статистический контроль, статистическое управление процессами, SPC, Statistical Process Control, KPI, key performance indicators, КПЭ – ключевые показатели эффективности, оплата труда по KPI.

 

 Платный контент

Чтобы просмотреть полную версию статьи оформите подписку

 

Стоимость подписки на все статьи сайта

  • Годовая подписка (12 месяцев) - 400,00 руб/мес. ( 4800,00 руб/год).
  • Подписка на пол года (6 месяцев) - 450,00 руб/мес. ( 5400,00 руб/год).
  • Ежемесячная подписка (1 месяц) - 500,00 руб/мес. ( 6000,00 руб/год).

Приобрести подписку

 

Доступ к уникальным и постоянно пополняемым статьям по практическому применению системы менеджмента Э. Деминга и статистическому управлению процессами с использованием контрольных карт Шухарта.  Подписчику по запросу будет предоставлен именной сертификат:

 

 

ПО Контрольные карты Шухарта SPC FOR EXCEL SOFTWARE

 

Самые эффективные и доступные инструменты статистического управления процессами (Statistical Process Control, SPC):

Центр передовых инструментов управления качеством и эффективностью
Advanced Quality Tools (AQT)

Россия, Санкт-Петербург

Тел.: (812) 679-79-71

Консалтинг и обучение
E-mail: info@advanced-quality-tools.ru

Программное обеспечение
E-mail: info@spcforexcel.ru

AQT (Advanced Quality Tools) - перейти на главную страницу

Мотивация персонала? KPI

Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала. Или как руководство лишает себя важнейшей для управления компанией информации и разрушает командную работу

 

В компаниях, где людей оценивают и ранжируют численно, когда от выполнения индивидуальных KPI зависит их заработная плата, бонусы и возможности продвижения по службе, люди не могут поверить, что работа может приносить удовольствие, а их эффективность находится на самом низком уровне, независимо от финансовых показателей компании.

 

Материал подготовил: Григорьев С. П.

 

 

 

Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Преамбула

 

Я часто слышу о прохождении менеджментом компаний обучения командообразованию, проектному управлению, выстраиванию целей и т. д. О какой командной работе в их компаниях может идти речь, если этим же менеджментом перед участниками команд поставлены индивидуальные цели в виде KPI или их аналогов, от выполнения которых зависит положение членов "команды" в компании?! При этом поражает демонстративная жажда у современного менеджмента к "изучению" любого новомодного метода, о том, как заставить людей в их компаниях работать.

 

В моей беседе с сотрудником компании, входящей в первую двадцатку Рейтинга РБК 500 он пояснил смысл назначенных ему индивидуальных KPI, собственным пониманием того, что всё, что он делал раньше в компании было трудно измерить численно и поэтому оказалось ненужным. Теперь только численно измеримые показатели эффективности определяют то, как этого сотрудника будут оценивать в компании и ему придётся акцентировать свою деятельность только на них. На мои аргументы против такого подхода к управлению этот сотрудник произнёс: "Но не могут же все ошибаться?!".

 

Мне осталось заверить его, что и до заявления Николая Коперника в 1543 году все верили, что солнце вращается вокруг Земли, а не наоборот. Ещё долго после заявления Коперника многие не принимали новое знание, потребовались годы. Наверное, этот сотрудник хотел возразить, например: "Но это же другое дело", но промолчал в ответ.

 

Очень популярная и столь же ложная парадигма о том, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить нещадно упрощает роль современного менеджмента.

 

 

 

Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы.

 

- [2] Ллойд Нельсон,

руководитель отдела статистических методов в Nashua Corporation, книга Э. Деминга "Выход из кризиса"

 

 

 

Финансовое благополучие этой компании из первой двадцатки Рейтинга РБК 500, судя по всему, оказавшейся в этом положении по воле случая, окончательно ослепило её менеджмент, который управляет как может, бездарно растрачивая ресурсы, которые могли быть направлены на действительные преобразования.

 

 

 

Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах.

Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы. Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди.

Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты.

Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации.

 

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

 

 

 

Пример методов управления в которые все верят

 

Статья о репортаже со старта производства Lada Vesta, содержала

фотографии, демонстрирующие, как построена работа с персоналом в цехе штамповки АВТОВАЗА, смотрите Рис. 1 и Рис. 2.

 

Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Рис. 1. Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки. Источник: Репортаж со старта производства Lada Vesta.

 

 

Рис. 2. Фотокопия критерием оценки персонала цеха штамповки используемых для рейтинга показанного на Рис. 1. Источник: Репортаж со старта производства Lada Vesta.

 

 

Комментарий

 

Кто присваивает человеку положение в этом рейтинге персонала?

Как он умудряется преобразовать рейтинг сотрудника по каждому критерию в общее число по оси Y на Рисунке 1?

 

А если вы просто не увидели "проблемы" одного сотрудника и, случайно, наткнулись на "проблемы" другого, как вы отразите это в рейтингах обоих?

 

Что с этим делается дальше? Для чего кто-то осуществляет эту работу?

 

Скорее всего, руководству этого предприятия нечего делать, за все отвечают рабочие, "хорошие", "средние" и "плохие". Правда, в "плохие" в рейтинге никто не попал, всех "плохих", скорее всего, оставили рядом с границей от "средних" к "плохим" на стороне "средних". Посмотрите на Рисунок 1 (вторая колонна), там разместилось 9 человек в один ряд.

 

Попробуйте выставить себе оценку в виде одного конкретного (агрегированного) числа на оси Y с учетом каждого из приведенных критериев Рисунка 2. Это просто невозможно! Как операционально точно или хотя бы приблизительно определить число, справедливо соответствующее человеку даже по одному критерию, а что можно сказать о всех критериях? Нет смысла оцифровывать эту доску для построения контрольной карты Шухарта, понимая, что выразить эти критерии численно невозможно, даже приблизительно.

 

Доска с ранжированием фотографий сотрудников — демонстрация непонимания руководством предприятия, как управлять людьми на производстве. Это попытка менеджмента перенести ответственность за работу людей в цехе на цеховой менеджмент (мастеров, начальников участков и т. д.), которые сами ничего не смогут изменить. Люди в цехе работают в системе, созданной высшим менеджментом, обучаются по программам принятым высшим менеджментом, используют оборудование, стандарты, правила и методы, предоставленные высшим менеджментом, оборудование обслуживается ремонтной службой завода управляемой этим же высшим менеджментом. Нет предела списку того, чем необходимо заняться высшему менеджменту предприятия, вместо занятия рейтингами.

 

 

 

Руководство не знает в чем состоит его работа.

 

Нужно нечто большее, чтобы достичь успеха: только теория может помочь нам представить, что верно и что неверно.

 

Многие знают о статистическом контроле качества на производстве. Это важно, но производство лишь малая часть общей системы. Можно добиться 100%-гo успеха в рамках производства и, в конце концов, обанкротиться. Самое важное применение принципов статистического контроля качества, под которыми я подразумеваю знания об общих и особых причинах вариаций, в управлении человеческими ресурсами.

 

- [3] Эдвардс Деминг

 

 

 

Лучшее решение - Использование статистического мышления в управлении работой людей в компании.

 

В одном исследовании мне пришлось продемонстрировать руководителю, как построенная им бизнес-система взаимодействует с семью сотрудниками отдела продаж. Для этого был выбран один из используемых в компании параметров оценки — выручка от продаж.

 

Здесь будет полезным вспомнить четвёртую часть Системы глубинных знаний Э. Деминга, а именно понимание и принятие естественных различий людей.

 

Естественные различия не являются превосходством одних над другими, но являются той основой, которую использует для ранжирования людей конкретная, далеко не совершенная бизнес-система (условия, правила, методы). В любой другой бизнес-системе, оцениваемые параметры рассматриваемых людей, скорее всего, будут существенно отличаться. Увольняя сотрудников «непринятых» системой, нанимая новых, даже с декларируемым ими прекрасным прошлым опытом, никто не может предсказать как их примет ваша система.

 

Я использовал данные о недельной выручке за последние 20 недель отчётного года.

 

Для первой части аналитического исследования мной была выбрана XbarR-карта средних и размахов подгрупп, т. к. я хотел понять кто из сотрудников работает вне системы с лучшими или худшими результатами, а кто работает в пределах системы.

 

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Рисунок 3.0. Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта.

 

 

Я сгруппировал данные по 4 последовательные недели в одной подгруппе для каждого продавца (получилось по 5 подгрупп на каждого сотрудника) и построил контрольную XbarR-карту Шухарта. См. Рисунок 3.1.

 

Что наблюдаемая в контрольной карте изменчивость пытается нам сообщить о системе и людях, которые работают в ней?

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Рис. 3.1. Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта. Рисунок подготовлен с использованием ПО Контрольные карты Шухарта для Excel.

UCL - верхняя контрольная граница, LCL - нижняя контрольная граница, CL - центральная линия.

Литература: Правила построения контрольных карт Шухарта смотрите в ГОСТ Р 50779.42-99 (ИСО 8258-91) - [11.1]  Статистические методы. Контрольные карты Шухарта.

Статья: Правила определения отсутствия управляемости по контрольным картам.

 

Применим к контрольной карте только Правило 1 зональных критериев Western Electric. Система демонстрирует статистически неуправляемое (непредсказуемое) состояние, что демонстрируют красные точки выше и ниже контрольных пределов. Нет смысла предсказывать потенциальные возможности такой системы.

 

Первым делом, менеджменту потребуется привести систему в состоянии статистической управляемости, устранив особые причины вариабельности, действие которых проявилось в красных точках.

 

На карте средних подгрупп:

Продавец-3 вышел в худшую сторону за нижнюю контрольную границу (LCL) в подгруппах 11 и 15 - вне системы с худшими результатами;

Продавцы 2 (подгруппа 9) и 6 (подгруппы 27-30) вышли в лучшую сторону за верхнюю контрольную границу (UCL) - вне системы с лучшими результатами.

 

На R-карте групповых размахов у продавцов 2 (подгруппа 9)и 7 (подгруппа 34) также проявились особые причины выхода точек за верхнюю границу.

 

Мы должны разобраться с особыми причинами вызвавшие серии красных точек.

 

На Рис. 3.1., только продавцы 1, 4 и 5 работают в пределах системы. До приведения системы в статистические устойчивое (предсказуемое) состояние их можно оставить в покое. Не стоит производить системные изменения до приведения системы в статистически устойчивое состояние, т. к. вы не сможете достоверно оценить результативность предпринятых системных изменений в этой ситуации. Т. е., после попыток изменений данные могут показать некоторое улучшение или ухудшение, но в нестабильной системе, эти скачки могут быть обусловленные особыми причинами, а не вашими действиями.

Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).

Фотография доски с рейтингом персонала цеха Штамповки

Пределы системы в терминах Контрольных карт Шухарта

Взаимодействие системы с группой сотрудников. Контрольная карта средних и размахов подгрупп XbarR-карта (XR).