Ошибочное использование KPI в системе мотивации персонала. Или как руководство лишает себя важнейшей для управления компанией информации и разрушает командную работу

Платный контент

Материал подготовил: Григорьев С. П.

В компаниях, где людей оценивают и ранжируют численно, когда от выполнения индивидуальных KPI зависит их заработная плата, бонусы и возможности продвижения по службе, люди не могут поверить, что работа может приносить удовольствие, а их эффективность находится на самом низком уровне, независимо от финансовых показателей компании.

"Менеджмент на основе количественных целей - это попытка управлять, не зная, что делать, которая фактически обычно сводится к управлению с помощью страха.

Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает".

- [2] Эдвардс Деминг

Преамбула

Я часто слышу о прохождении менеджментом компаний обучения командообразованию, проектному управлению, выстраиванию целей и т. д. О какой командной работе в их компаниях может идти речь, если этим же менеджментом перед участниками команд поставлены индивидуальные цели в виде KPI или их аналогов, от выполнения которых зависит положение членов "команды" в компании?! При этом поражает демонстративная жажда у современного менеджмента к "изучению" любого новомодного метода, о том, как заставить людей в их компаниях работать.

В моей беседе с сотрудником компании, входящей в первую двадцатку Рейтинга РБК 500 он пояснил смысл назначенных ему индивидуальных KPI, собственным пониманием того, что всё, что он делал раньше в компании было трудно измерить численно и поэтому оказалось ненужным. Теперь только численно измеримые показатели эффективности определяют то, как этого сотрудника будут оценивать в компании и ему придётся акцентировать свою деятельность только на них. На мои аргументы против такого подхода к управлению этот сотрудник произнёс: "Но не могут же все ошибаться?!".

Мне осталось заверить его, что и до заявления Николая Коперника в 1543 году все верили, что солнце вращается вокруг Земли, а не наоборот. Ещё долго после заявления Коперника многие не принимали новое знание, потребовались десятилетия. Наверное, этот сотрудник хотел возразить, например: "Но это же другое дело", но промолчал в ответ.

Очень популярная и столь же ложная парадигма о том, что нельзя управлять тем, что нельзя измерить нещадно упрощает роль современного менеджмента.

"Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы".

- [2] Ллойд Нельсон,
руководитель отдела статистических методов в Nashua Corporation, книга Э. Деминга "Выход из кризиса"

Финансовое благополучие этой компании из первой двадцатки Рейтинга РБК 500, судя по всему, оказавшейся в этом положении по воле случая, окончательно ослепило её менеджмент, который управляет как может, бездарно растрачивая ресурсы, которые могли быть направлены на действительные преобразования.

"Ежегодные аттестации проникли в организации и стали популярны в них, поскольку они ни от кого не требуют решения проблем, связанных с людьми. Гораздо проще этих людей проранжировать, сосредоточившись на выходах.

Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали все, на что они способны, для их же собственной пользы.

Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого, за исключением тех случаев, когда эффект индивидуальных отличий человека превышает различия, обусловленные системой, в которой работают люди.

Традиционные системы аттестации персонала увеличивают разброс в результатах работы людей. Проблема заключается в предполагаемой точности методов аттестации. К чему это приводит? Те, чьи результаты оказались ниже среднего уровня, смотрят на тех, у кого они оказались выше среднего, и удивляются: в чем же различие? Это заставляет людей работать со средними показателями. В итоге ухудшаются результаты.

Руководство в этом случае просто перекладывает свою ответственность на людей, которые не могут повлиять на качество, производительность и предложить инновации".

- [2] Э. Деминг, "Выход из кризиса"

Платный контент

Вы можете продолжить чтение если приобрели подписку или получили доступ к статьям платного контента в составе наших продуктов.

Читать далее

Чтобы просмотреть полную версию статьи оформите подписку на весь платный контент (статьи) сайта:

  • Годовая подписка (12 месяцев) - 400,00 руб/мес. ( 4800,00 руб/год).
  • Подписка на пол года (6 месяцев) - 450,00 руб/мес. ( 5400,00 руб/год).
  • Ежемесячная подписка (1 месяц) - 500,00 руб/мес. ( 6000,00 руб/год).

Приобрести подписку