Проект интерим-менеджмента (2014 — 2019)

Производственная компания: STILLAG RUSSIA, Санкт-Петербург

Направление деятельности: Разработка и производство технологического оборудования с электромеханическим и электронным управлением для коммерческой кухни (HoReCa): Видео-1 , Видео-2.

В рамках проекта интерим-менеджмента Сергей Григорьев, занимал должность заместителя генерального директора.

Управление всеми подразделениями производственной компании:

разработка (НИОКР, конструкторский и технологический отделы);
закупки, транспортная и складская логистика;
производство;
всеобщее качество;
маркетинг и продажи (ведение переговоров с ключевыми клиентами, работа с тендерами МО и крупными сетями розничных магазинов), выставочная деятельность.

Под руководством С. Григорьева и при абсолютной поддержке изменений собственником (генеральным директором) компании осуществляется трансформация системы менеджмента в компании с полным отказом от сдельной оплаты труда и использования индивидуальных KPI в системе компенсаций (системе мотивации персонала) для перехода на новую систему оценки эффективности с учётом естественных различий сотрудников компании и основополагающей роли самой системы, в которой они работают. Это было первичным условием для налаживания истинной среды сотрудничества между подразделениями компании и внутри подразделений.

Смотрите описание метода в открытом решении: Критический взгляд на использование KPI в системе мотивации персонала. Или как руководство лишает себя важнейшей для управления компанией информации и разрушает командную работу. Что вместо?

Отдел продаж больше не обвиняет производство во всех бедах, производство не тратит силы и время на борьбу с отделом продаж и, в свою очередь, не обвиняет конструкторский и закупочный отделы в проблемах, которые на самом деле, являются следствием плохого менеджмента. Все подразделения принимают необходимость эффективного сотрудничества и действуют с целью максимального вклада в оперативные и стратегические цели компании, как системы в целом.

Все численно измеримые показатели деятельности компании анализируются с помощью статистических методов, основным инструментом которых являются контрольные карты Шухарта, которые позволяют отделять сигналы от шума при выборе мероприятий по совершенствованию и объективно оценивать результативность таких мероприятий с помощью простых графических методов, прогнозировать будущее поведение процессов и демонстрировать их потенциальные возможности. Анализ численных показателей ведётся с понимаем того, что наиболее важные для управления компанией факторы численно неизмеримы, а многие могут даже не дифференцироваться наблюдателем.

Осуществлён полный отказ от системы штрафов рабочих за выпуск дефектной продукции, устранены любые штрафные санкции (в некоторых компаниях эти санкции называют депремированием) по отношению к сотрудникам всех подразделений компании.

Маркетинг и продажи

Разрабатываются и внедряются новые методы продвижения продукции на высококонкурентный рынок совместно с дистрибьюторами и дилерами компании с учётом всего жизненного цикла изделий компании. В основе таких подходов лежит фундаментальный принцип «сотрудничество — выигрывают все».
Разработана и реализуется новая модель предложения продукции через онлайн-конфигураторы (оптимизаторы стоимости). Обеспечено простое проведение любой из десятков тысяч конфигураций через все процессы компании от заявки покупателя до выпуска и отгрузки готовой продукции. Конфигураторы позволили увеличить количество предлагаемой номенклатуры в сотни раз (с учётом предпочтений по материалам, финансовых возможностей и технологии конечных покупателей), в то время как выбор необходимого изделия сократился от нескольких минут до 15–30 секунд. Более того, теперь дилеры компании получили в своё распоряжение инструмент, позволяющий реализовать на практике, уже ставший пустыми словами, принцип «индивидуального подхода к каждому клиенту», а клиенты дилеров получили возможность приобрести то, что на самом деле нужно.
Совершенствуются процессы, выполняемые сотрудниками отдела продаж, а информационное пространство окружающее их наполняю интерактивными панелями, реализованными в связке 1С: Производство и Power BI, позволяющими интерпретировать данные с недоступными ранее скоростью и объёмом выводов. Эта интерактивность используется специалистами отдела продаж во время телефонных, онлайн и очных переговоров. Например, ранее для личных переговоров мне требовалось только для подготовки информации по историческим данным работы с клиентом не менее трёх часов, теперь интерактивные панели, которые можно взять с собой на встречу в ноутбуке, позволяют сделать это за секунды в разрезе любого фактора и любой глубины данных.
Оптимальная автоматизация «рабочих мест» в 1С, позволила сократить время на выполнение рутинных операций в 5–10 раз, при одновременном повышении качества работы с клиентами компании и смежными подразделениями.
В программном обеспечении "Power BI" разрабатываются интерактивные панели (дашборды) сравнительного анализа однородного оборудования разных производителей для использования сотрудниками коммерческого отдела компании и сотрудниками дилеров в торговых залах, которые дают визуальное представление о важных показателях продукции и, например, эквивалента общей потребительской ценности и потребительской ценности на 1 тыс. рублей стоимости продукта.
Отдел продаж и маркетинга используют в работе с действующими и потенциальными клиентами (дилерами) разработанные в "Power BI" информационные панели, мгновенно демонстрирующие ёмкость рынка продукции нашей компании по всем регионам России. При подготовке панелей используются данные Росстата и экспертные оценки.
Совместно с сотрудниками конструкторского и маркетингового отделов подготовлены и представлены в открытый доступ «облегчённые» 3D модели технологического оборудования, производимого в компании. Обеспечен процесс их простого использования в бесплатном программном обеспечении "Sweet Home 3D" для расстановки оборудования, предлагаемого нашей компанией поверх чертежа клиентского помещения, во время общения сотрудников дилеров с клиентами, за считаные минуты. Сотрудники коммерческого отдела компании производят онлайн-обучение персонала дилеров. По результатам обучения, последние получают именные сертификаты.
В выделенном помещении построена видеостудия и оснащена необходимым оборудованием для полноценного съёмочного процесса, где осуществляется производство видеоматериалов с использованием продукции компании, при активном участии сотрудников компании: Видео-1 , Видео-2 , Видео-3 , Видео-4
В управлении продажами применяется подход к конкурентной борьбе с использованием статистической оценки ключевых параметров качества собственной продукции и продукции конкурентов, позволяющий объективно выявлять конкурентные преимущества и недостатки собственной продукции.

Закупки и логистика

Совершенствуются процессы и автоматизируются «рабочие места» специалистов по закупкам и логистике. Простой доступ к сведённой информации по заказам на производство, спецификациям изделий, складским остаткам сырья и материалов, материалам в пути, срокам поставки, значительно сокращает рутину по своевременной оценке потребностей в закупке сырья и материалов, складские запасы уменьшаются, а ошибки по планированию материальных и денежных ресурсов постоянно уменьшаются.
Внедрена и успешно работает в полуавтоматическом режиме онлайн-система сбора и анализа предложений от основных поставщиков компании (цены, наличие, график поступления на склады поставщиков, др. характеристики номенклатуры). Причём ввод данных в систему удалённо производят сами поставщики.
Постоянно совершенствуется система входного контроля материалов и комплектующих от поставщиков. Внедряются методы управления качеством с помощью контрольных карт Шухарта, которые используются в переговорах с готовыми к такому уровню взаимоотношений поставщиками. Мы требуем от поставщиков статистического подтверждения качества поставляемых сырья и материалов, а не голословных заявлений о качестве.
По результатам анализа рекламаций по дефектам комплектующих от поставщиков, которые не могли быть выявлены до отгрузки продукции, ведётся работа с поставщиками этих комплектующих. Минимизируется количество поставщиков (производителей) однородного ассортимента с целью уменьшения источников вариабельности, а выбор поставщиков осуществляется из числа тех, кто готов статистически подтвердить наличие, своевременную отгрузку и качество своих комплектующих.
Теперь низкая закупочная цена не имеет значения без системного анализа полной стоимости использования комплектующих и материалов в производстве и в течение всего жизненного цикла продукции компании.

Разработка продукции и постановка на производство

Изменяется метод разработки новых изделий. Больше внимания уделяется первичному эскизному проектированию, что позволяет предостеречь конструкторов от неоптимальных решений до начала разработки, как следствие, снижение себестоимости разработок новой продукции.
Защита разрабатываемой сотрудниками конструкторского отдела продукции осуществляется в рабочей группе с представителями всех заинтересованных сотрудников из отделов продаж, производства, закупок, технологического отдела и высшего руководства компании.
Цифровые модели проектируемых изделий создаются с пониманием реальных возможностей производственных процессов, оценённых с помощью контрольных карт Шухарта, а не обходятся полями допусков и проектированием в номинале.
Уделяется особое внимание средствам визуализации. Например, к паспортам на продукцию предприятия добавлены наглядные взрыв-схемы, а комплектующие оснащаются дополнительными метками, которые значительно упрощают идентификацию требующих замены элементов у конечных покупателей и дилеров.
Научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) приобретают системный характер, всё больше значения уделяется научному подходу с применением знаний в предметных областях, теории познания, статистическим методам, подходам, позволяющим находить инновационные решения.
Инженеры-конструкторы участвуют в презентационных мероприятиях разрабатываемой ими продукции наравне с сотрудниками отдела продаж.

Производство

Разработана и внедрена автоматизированная системы канбан «точно вовремя» (передачи деталей по запросу на последующие технологические операции), составной частью которой служит разработанная и внедрённая система адресного хранения деталей в специализированных стеллажах с ячейками в производственном цехе. Данная производственная система позволила использовать заранее оптимизированные стандартные управляющие программы раскроя стальных листовых материалов, значительно уменьшить остатки неиспользованной части материала, что, в свою очередь, привело к сокращению времени подготовки производства к запуску заказа в несколько раз.
Внедрён электронный документооборот в части передачи рабочих чертежей на дополнительно установленные дисплеи к пультам управления операторов станками с ЧПУ. Это позволило полностью отказаться от чертежей на бумажных носителях, естественное ухудшение качества и своевременная актуализация которых, всегда вызывали большие сложности. Данное внедрение дополнительно привело к существенному снижению брака из-за путаницы с версиями чертежей изделий и освободило дополнительное пространство в производственном помещении.
Постоянно дорабатываются автоматизированные рабочие места подготовки к производству и управления заказами на производство, что ведёт постоянному снижению расхода исходных материалов и сокращению времени запуска заказов в производство.
Полный отказ от системы штрафов рабочих за "брак" на производстве, приносящей только вред, дал возможность своевременно получать достоверную информацию о его количестве и причинах, что позволяет производить необходимые системные улучшения, направленные на снижение доли брака на всех предшествующих этапах, выискивая источники проблем в процессах «вверх по течению».
Работа по совершенствованию качества выпускаемых изделий ведётся на всех уровнях предприятия от высшего менеджмента до цехового уровня и во всех подразделениях компании. Построение доверительной атмосферы с рабочими позволяет полноценно внедрять усовершенствованные методы работ и процессов на предприятии.
Проводится обучение руководителей производственного подразделения и поддерживается деловой контакт с цеховыми рабочими.

Выше представлена лишь малая часть осуществлённых улучшений. Всё это стало возможным, благодаря всесторонней поддержке происходящих изменений собственником предприятия.