С чего начать преобразования стиля менеджмента в компании любого размера.

Материал подготовил: научный директор Центра AQT Григорьев С. П.

Бесплатный доступ к статьям нисколько не уменьшает ценности изложенных в них материалов.

Как в новых условиях будет осуществляться целеполагание и мониторинг происходящих изменений, если не будет KPI.

1. Сообщите команде руководителей (руководителей самого верхнего уровня операционного управления) о возможности самостоятельно познакомиться с новыми методами менеджмента на сайте ADVANCED-QUALITY-TOOLS.RU и подготовить вопросы с привязкой к задачам и условиям, в которых работает их компания. После этого направьте этих руководителей на четырёхдневное обучение. Достаточным результатом обучения будет понимание запланированных изменений в компании "Что делать? Почему так делать? Как делать?".
2. Заново сформулируйте все цели компании, как системы в целом, по которым должны будут проверяться на согласованность все метрики компании на всех уровнях управления. Для каждой цели должны быть определены соответствующие ресурсы, инструменты и выработаны методы их достижения "Как? Каким методом?".
3. Замените все численные цели метрик (KPI, key performance indicators) указанием направления, в котором должно происходить улучшение метрик. Все метрики должны хорошо согласовываться с целями компании, как системы в целом.

   Познакомьтесь с доказательством бессмысленности численных целей в статье о природе вариабельности. Читать.
4. Все метрики, без исключения, которые ранее использовались для установки численных целей, перенесите на уровень управления выше.

   Например, метрики уровня директора по продажам компании переносятся на уровень управления компанией, как системой в целом. То же сделайте с метриками директоров производства, закупок и т. д. Продолжайте эту операцию с метриками бывших KPI нижних уровней управления, например, KPI отдельных сотрудников отдела продаж, перенесите в качестве метрик на уровень директора по продажам.

   Ответственность за эти метрики теперь должен нести тот уровень управления, на который они перенесены. Перенесённые на уровень управления выше метрики не должны быть заменены никакими другими KPI на уровне управления, с которого они перенесены.



Рисунок 1. Новый принцип целеполагания и анализа метрик.

5. Анализ всех метрик производите только во временной (статистической) последовательности значений метрики за соответствующие периоды, определённые её контекстом (например, час, день, неделя, месяц или год), а не сравнивая точечные значения метрики друг с другом.

   Лучшим инструментом для такого анализа являются контрольные карты Шухарта, которые дают объективное представление о статистически значимом движении как в направлении цели каждой метрики, так и об отсутствии определяемых контрольной картой изменений или о движении в противоположном от цели направлении. Причём для такой оценки не нужно будет дожидаться окончания отчётного периода, а можно производить отслеживание поведения метрик с минимальным периодом времени, повышая оперативность оценки состояния процессов. Например, если ранее оценка эффективности производилась по результатам месяца, то теперь, в зависимости от контекста, можно проводить анализ по результатам недельного или двухнедельного периода.

   Дополнительным способом повышения оперативности отслеживания изменений в поведении метрик с помощью контрольных карт Шухарта служит функция закрепления контрольных границ по серии подгрупп предыдущего периода, находящегося в статистически управляемом состоянии.
6. На совещаниях соответствующих уровней управления в компании используйте контрольные карты Шухарта для метрик этих уровней управления, которые могут быть декомпозированы на контрольные карты Шухарта метрик более низкого уровня управления.

   Например, директор по продажам, директор производства, директор по закупкам, главный инженер предприятия должны будут наделены ответственностью за все метрики своего уровня управления, в данном примере, уровня всей компании, как системы в целом, а не в части бывших только своими метрик. То есть директор по продажам теперь отвечает не только за объём продаж, но и за проблемы производства, которые могут возникать из-за качественного и количественного состава заказов, которые отдел продаж передаёт в производство. Такими проблемами производства могут быть недостаточная загрузка оборудования и людей на производстве, которые приводят к множеству губительных для компании последствий. В то же время директор производства должен учитывать потребности отдела продаж и быть готовым производить изменения на производстве.

   В новом виде управления метриками должны отсутствовать опасения руководителей за ухудшение метрик, бывших только своими, из-за помощи другим подразделениям компании в целях оптимизации деятельности всей компании как одной системы. Так же, как и сотрудник отдела продаж, помогающий другим сотрудникам своего отдела (обучение новым методам, передача своих клиентов и т. д.) или сотрудникам других подразделений компании, не должен опасаться за результаты бывших только своими метрик.

7. Откажитесь от метрик, не имеющих смысла для лучшей оптимизации деятельности компании, как системы в целом и плохо согласующихся с заново формализованными целями компании. Вырабатывайте новые метрики, если потребуется, которые дадут лучшее представление о происходящих явлениях в изменяющейся компании, чтобы принимать более эффективные управленческие решения. Обратите внимание на метрики "узких мет", вырабатывайте корректирующие мероприятия и новые методы для устранения таких "узких мест".
8. Для описания взаимодействия различных функций компании как системы с потоками продуктов и информации, ресурсов и управляющего воздействия (требования, предложения, стандарты), используйте методологию функционального моделирования процессов IDEF0*, которая наилучшим образом демонстрирует зависимость результатов деятельности компании от качества взаимодействия различных функциональных подразделений.

   * Документация по методологии IDEF0 представлена в разделе библиографии, п.[16].

Как в новых условиях будет осуществляться выплата заработной платы, если не будет KPI.

"Если компания выплачивает комиссионные, акцент ставится на продажах. Когда она выплачивает фиксированную заработную плату, всё внимание уделяется клиенту.

... теперь клиенты изъявляют готовность к сотрудничеству, хотя прежде они не хотели иметь никаких дел с этой компанией".

[3] У. Эдвардс Деминг, "Новая экономика"
(W. Edwards Deming, "The New Economics")

1. Соберите статистические данные по всем выплатам фиксированной и премиальной частям для всех групп сотрудников по соответствующим штатным должностям, например, за последние 6 (шесть) месяцев. Проведите анализ результативности сотрудников в соответствующих группах относительно возможностей (пределов) системы с помощью XbarR-карт средних и размахов подгрупп и определите для всех сотрудников, работающих в пределах системы, равную фиксированную месячную заработную плату, как среднемесячное значение таких выплат.
2. Уделите особое внимание сотрудникам, работающим вне пределов системы, как с лучшими, так и с худшими результатами, изучите условия, в которых работают эти люди и их методы работы. Подробные рекомендации смотрите в материалах на нашем сайте.
3. Откажитесь от сдельной оплаты труда, штрафов за брак и тому подобного для всех производственных рабочих. Теперь за эти метрики, перенесённые выше на уровень управления производственным подразделением и далее вверх по иерархии, должны нести соответствующие уровни управления в компании.
4. Если контрольные карты Шухарта всех ключевых метрик, перенесённых на уровень управления компанией, продемонстрируют статистически значимые изменения в направлении целей метрик, будьте готовы повысить заработную плату всем сотрудникам компании.